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- 小鹏变革已过去一年，通过内部发起“二次创业”的组织架构调整，以往无为而治的何小鹏将公司权力集中到自己手中。
- 此前的过度放权，导致小鹏内部派系林立、壁垒高筑，产规、营销等均受到影响。何小鹏刀刃向内，荡平山头，为王凤英的到来铺平了道路。
- 前路酝酿着风暴，密布着暗礁，何小鹏别无选择地将自己推上了操控者的位置。船员们只会望向船长，他退无可退。
“鹏总越来越像个CEO了。”接近何小鹏的人如是评价。
当了6年CEO的何小鹏，一度在小鹏内部奉行“无为而治”，很少参与日常事务，一般只在最后拍板，甚至他的决定能被轻易推翻。多位内部人士认为，何小鹏此前的管理方式“过于民主”。他是员工眼中的“技术宅”，喜欢藏身幕后，醉心于技术。
但眼下，何小鹏的角色正发生变化。
对内，一向温和的何小鹏唱起了红脸，甚至动起了刀。何小鹏在新款G9发布会上公开表示，“在去年小鹏上市公司的财报中有12个高管，在今天还剩下来的高管只有两位。”
目前何小鹏和总裁王凤英直接掌管公司所有的重要业务。何小鹏主管战略、生产和技术研发，王凤英负责市场营销和产品定位，并直接向何小鹏汇报。用何小鹏的话说，“她主内我主外”。他还计划在今年和100个P6-P8级别员工聊天，倾听他们的意见，以筛选出更适合的高管。
对外，何小鹏将更多精力放在了“出去浪”上面。他先后带队敲定了牵手大众、收购滴滴等项目，9月末刚拜访完大众高管的何小鹏，接下来还要去拜会保时捷的高管。小鹏此前从未开过供应商大会，但何小鹏今年两次直面供应商，一为介绍王凤英，二为稳定军心。
在一些小鹏内部人士看来，王凤英的空降意味着何小鹏的彻底收权。
这位向来低调的CEO正在以一种高调的方式宣告“回归”：一场从董事会到基层的巨大变革，他在内部称为“二次创业”。
走过的路，被何小鹏归结为“时代推动、行业推动以及平台力量、本力量和大势帮助的运气”。接下来的事，他相信“企业最终靠的是人。”
这个人，会是他自己吗？
“总办”的反对声消失了
2022年9月，定位为智能纯电SUV型的小鹏G9发布后，一场风暴席卷整个公司，何小鹏的声音变得清晰了――杂音被清除了，“总办”的反对声，甚至原先的“总办”都消失了。
过去，小鹏的最高决策机构是“总办”，由公司地位最高、权力最大的4个人组成：董事长何小鹏、联合创始人夏珩和何涛，以及投行出身的副董事长兼总裁顾宏地。
作为创始人，何小鹏在“总办”拥有两票投票权，但没有一票否决权。而夏珩和何涛师出同门又是前同事，据多媒体报道，他们“几乎总是意见一致”。
因此，在很长一段时间里，当何小鹏的意见被夏珩反对，能否通过得看顾宏地的站位。一名接近何小鹏的人士向雪豹财经社表示，何小鹏提议过的出海、投机器马、以小鹏名义投飞天等想法，均被推翻。
类似的冲突还发生在具体的产品定位上。曾参与P5宣发的小鹏员工王昕（化名）告诉雪豹财经社，一开始，何小鹏想以“智能轿”的定位宣传P5，但因“不够创新”遭到高管们反对，最终选择了“23小时第三空间”为宣传导语。但这一宣传策略反响平平，P5上市几个月后，又将产品定位改回智能轿。
G9风暴背后，也有内部声音不统一的原因。何小鹏希望这款重要型以中长续航为主，不设置低续航、低智能化的入门款，但最终拗不过高管们的意见。最终，G9同时发布多个版本，连一线销售都“看不懂”，上市即失利，订单惨淡。
何小鹏集权的第一步，就从“总办”开始。
在去年10月的组织架构变革中，何小鹏成为小鹏唯一的执行董事，二把手则由外部空降的前长城总裁王凤英担任。夏珩卸任执行董事，头衔从总裁变更为联席总裁，在官网上的位次排在何小鹏和王凤英后，也没有出现在BU制后的五大委员会中。
去年末，夏珩调整为F平台负责人，今年何小鹏提出内部二次创业后，夏珩再退一步，F平台负责人更换为小鹏副总裁陈永海，后者是何小鹏在UC时的旧将。
目前的小鹏管理架构中，何小鹏和王凤英分列一、二把手的管理模式已完全确立。二人分工明确，战略、生产和研发由何小鹏负责，而营销和三大平台（E、F、H）均交给王凤英管理。
小鹏高P员工李志（化名）称，“何小鹏给过夏珩两次机会（P5和G9），但都失败了，证明他确实不是好的CEO人选。”
夏珩在参与创办小鹏时仅毕业6年，此前没有任何管理大公司的经验。
在李志看来，“部分高管不知道打江山的不易，在人员迅速壮大后，他们更多做的是立山头、抢地盘。”何小鹏也曾表示，“我羡慕有些友商，他们碰到更大的困难，但是没有出现文化的问题，我在反思为什么我们会有？”
山头、壁垒和撕裂
“山头林立，壁垒过高”，这是不少小鹏员工曾经对公司的评价。
何小鹏最早以投人而非创始人身份参与创业，在小鹏快速扩张过程中，员工多来自互联网行业和传统制造两大领域，小鹏内部涌现了许多利益复杂的小团体，内部称为“一帮”（动力总成中心）、“广帮”(技术中心）、“UC帮”（互联网中心），此外还有何小鹏亲管的公司王牌部门自动驾驶中心。
被称为“UC帮”的互联网中心和自动驾驶中心是何小鹏的嫡系部队，也是他最看重的团队一，相对平稳。何涛此前曾想接管自动驾驶，但遭到了该业务前负责人吴新宙的拒绝，这名被何小鹏亲自招来的技术大牛只想汇报给何小鹏。这一次，何小鹏并未采纳何涛的建议。
动力总成中心由前副总裁刘明辉负责，主要负责三电。他曾在一工作25年，身居一技术研发院副院长职。动力总成中心内部多名管理层有一工作经验，被称为“一帮”。动力总成中心一名员工告诉雪豹财经社，小鹏盛行同学文化，而动力总成中心喜欢以“兄弟、大哥”相称。在他看来，动力总成中心“不够扁平”，“出了事是你的，有功劳是领导的”。
传统企和互联网公司出身的员工间多有摩擦。合作过程中，后者提出的方案总被前者否定，或要求反复验证。对此，互联网人往往认为是“浪费时间”，甚至怀疑对方“故意找事”。企出身的员工则认为，“制造就应该仔细，况且他们有的想法本就不合理。”
何小鹏深知两种公司文化的摩擦。他曾在一次受访时坦承，“这种撕裂到今天还是很大的折损。”
无形的壁垒也影响到了业务推进。一位内部人士给我们讲了这样一个小故事：一名员工要借一台笔记本电脑，层层汇报，一直没人拍板，直到VP（副总裁）下场才完成了这次简单的工具借调。多名内部员工称，“这是因为派系林立，大都不愿意担责。”
这样的局面，部分要归责于何小鹏的“无为而治”。
一位从UC到小鹏的早期员工认为，小鹏山头林立“肯定有何小鹏的责任”。他认为，何小鹏缺少“杀伐果断的狠劲”。这一点何小鹏也在公开场合承认，“小鹏公司最底层的问题是什么？实际上就是我。”
以销售端为例，小鹏的模式是经销商和自营两条腿走路，二者并未打通。掌管自营的贸由何涛管理，占比三成的经销商渠道则由UDS（用户发展服务中心）管理，何小鹏亲自点将让CHO（首席人力源官）廖清红负责。
据内部人士介绍，两个团队明争暗斗，颇有内部赛马的意味。先是何涛掌管的直营店称要在2019年开设70门店。随后，廖清红在成都某授权经营店站台，表示要在年内开设120门店。
一名小鹏经销商门店的前销售告诉雪豹财经社，加盟店在价格上有更大的空间，“比如为了业绩可以送客户购物卡”，有的销售还会将自己的提成分出一部分返给用户。
直营店的价格管理则更加严格，导致其在“内部竞争”中屡落下风。一名小鹏直营门店员工称，他的单经常被加盟店的人抢，因为对方承诺给用户返点，有些“懂行”的客户会直接问销售，“买能返多少钱”。
借一场风暴来掀起更大变革的何小鹏，不得不向组织内部动刀。
推倒山头，荡平壁垒
G9因为营销翻，是何小鹏掀起内部风暴的导火索。G9曾被何小鹏视为品牌向上的重要一战。
在去年10月的组织架构调整中，曾担任小鹏品牌公关总经理的李鹏程被调任为CEO助理，内部普遍认为这是“明升暗降”。一个月后，李鹏程成为这一波架构调整后第一个离开小鹏的高管，接任他的是副总裁王桐。后者是何小鹏的嫡系爱将，曾在UC优视科技担任高级副总裁。
何小鹏的刀也挥向了营销线。目前，小鹏UDS和贸已完成合并，王桐成为小鹏销售的负责人，向王凤英汇报。
动力总成中心负责人刘明辉已于2月离职，6月加入宁德时代，接替他的是高级总监顾捷。
将权力归拢到手中后，何小鹏很快确定了二把手的人选――王凤英。
一位接近王凤英的内部人士告诉雪豹财经社，素有“铁娘子”称的王凤英进入小鹏8个多月的时间里，几乎一直保持一周7天无休的工作状态。这符合王凤英的习惯，此前她在长城的办公室内总有一张床，床头柜上是简单的洗漱用品。而如今王凤英在小鹏的办公室依然朴素，只有一个沙发和一张摆放电脑的桌子。
不少内部员工曾有过担心：她能摆平内部的山头吗？
何小鹏亲自为王凤英荡平了山头，也给予了她最大的信任。王凤英刚进入小鹏时，只负责营销层面，随着时间的推移，何小鹏逐渐将三大型平台也交给她管理。
今年5月，何小鹏在公司成立以来的第一次供应商大会上，向近500供应商介绍王凤英，“这是我们的新总裁，她会拉齐产品规划、产供销平衡、大产品矩阵，后要确保我们的行业合作伙伴整个供应链的管理更加稳定和持续以及长久。”
王凤英也给小鹏带来了不少改变，P7i和新款G9的SKU都较老款大幅缩减。有员工称，G9和P7所以那么多型，重要原因在于“宣传时不是以销售为导向，更像是各部门在邀功”。他举例，G9的宣传重点是5D座舱，而这一产品是夏珩主推的。
新款G9有了大幅降价，面对外界是否“赔本赚吆喝”的追问时，何小鹏表示，王凤英的加入让成本得到更好的控制，比如针对座椅和Nappa真皮等配置的降本。
他为表示肯定不吝溢美词：“现在很多企业都没有王凤英这样的人，问心无愧、公正不阿而且管细节、管策略。”
适应CEO身份只是开始
从投人到创业者的角色转换有多难，何小鹏并不是不知道。他这样形容这个过程：“如同一个人转身，要把头、腰、躯干都转过去，要不然是无法完成转身的动作的。”
2017年，何小鹏离开阿里，7天后allin小鹏，出任董事长兼CEO。但在不少员工眼中，何小鹏很长一段时间都没有“完全转身”。他本人也多次在公开场合表示，“自己不想当CEO，也不适合当CEO。”
有接近何小鹏的人士认为，小鹏在宣传上的失利要负总责的是何小鹏：“为什么CEO总是不去拍板？为什么CEO的意见总能被轻易推翻？”另一位早期员工称，“何小鹏判断很准确，但就是不够坚持，有时改了一圈，发现最后还是他最先的判断。”
与何小鹏有过接触的多名小鹏员工总结，何小鹏在决策上有一个优点和两个缺点：优点是他总能快速给出一个较为准确的判断，一个缺点是他不能完全坚持自己的想法，另一个缺点是由于他参与日常事务不多，导致获取到的信息和判断样本过少，“即使有再厉害的判断力，也很难做出好的决策”。
一位长期观察造新势力的分析师认为，李想和何小鹏都曾学习过阿里的管理，“前者想的是如何让自己更好地做CEO，后者想的是如何让自己少做甚至不做CEO”。
相比于李想强硬、没有太多的商量余地的管理方式，何小鹏更倾向于无为而治，“不愿当独裁者，也不想当教练”。他的风格相对温和，更愿意借助某种由头、人和事件来推动自己的想法。
何小鹏第一次创业成功的关键一，是为UC找到了合适的CEO人选――俞永福。在他看来，俞永福的管理思维和战略思维都强于自己，因此甘愿让权给俞永福。
但在业务上，何小鹏始终没能再找到一个“俞永福”。夏珩一度被视为CEO接班人，但没能抓住机会；王凤英在长城30年的职业生涯中，主要配合CEO魏建军，是一名出色的二把手，同样没有一把手的经验。
不想当CEO的何小鹏只能亲自上阵。
对目前处在头部新势力销量底部的小鹏来说，何小鹏不再无为而治只是起点。今年1月-9月，小鹏、蔚来和理想的累积交付量分别为8.14万辆、10.99万辆和24.42万辆，小鹏逐渐被对手拉开差距，与何小鹏所说的未来企“生死线”也相去甚远。
今年4月，何小鹏在上海展上表示，“国内企业要想生存到最后，每年销售至少300万辆”，中低端型需要“500万辆”。
要实现这一目标，需要控制成本、有很好的全球化组织管理体系和面向全球的营销能力。但这三点，恰恰是小鹏面临的的挑战。
第一是成本控制。2023年Q2，小鹏整毛利率为-3.9%，低于去年同期的9.1%，同期比亚迪和理想的整毛利率均高于20%。为此，何小鹏选择了与大众牵手，“跟大众在供应链上正在做共同采购，比如他买钢便宜，我用他的钢可以再便宜百分几到百分十”。
第二是组织管理体系薄弱。原本在今年4月初就已对外宣布“组织架构调整阶段性完成”的何小鹏，到了6月又把表态更新为：未来5年第一重要的是组织调整。
第三是出海。何小鹏认为，要完成300万的销量，至少有一半来自海外市场，如何打开全球化市场，是目前所有中国电动玩的共同难题。据中国工业协会数据，2022年，中国新能源出口67.9万辆，其中特斯拉占四成。小鹏距离成为全球玩还很远。
自2023Q3以来，小鹏销量已稳步攀升至过万辆，但截至9月末，仍然只完成了年度销售目标的41%。
何小鹏还在为拿到未来的入场券努力。一方面，与滴滴合作，意在通过占据15万元以下的网约市场，获得至少10万辆的年销。另一方面，小鹏在9月初的渠道商会议上公布了“木星计划”，该计划由王凤英推进，旨在用经销商模式逐步替换直营模式。
2013年，何小鹏和刚刚创办今日头条的张一鸣有过一次交流，他认为张一鸣身上“赌性”太大。如今，面临日益残酷的生死淘汰赛，何小鹏也要亲自坐上牌桌，前景不明的智能化是他最重要的筹码，尽管当下市场对智能驾驶的判断普遍悲观。
9月，小鹏特意将新款G9的发布会选在敦煌召开，取“涅�”意。何小鹏也展露了前所未有的野心：“我们想做到中国第一，全球前几”。
但这显然不是个能轻易实现的目标。
前路酝酿着风暴，密布着暗礁，何小鹏别无选择地将自己推上了第一操控位。船员们只会望向船长，他退无可退。
本文来自微信公众号“雪豹财经社”（ID：xuebaocaijingshe），作者：闫学功，编辑：高��，36氪经授权发布。